در این مقاله بیش از مفهوم رهبری، به بررسی مفهوم مدیر و مدیریت پرداخته شده است. MBA نمی‌­­تواند مدیران موثر و کارآمد تربیت کند، چرا که رسیدن به این مهم نیازمند یکپارچه‌­سازی عمیق بین دیدگاه­‌های مختلف است که از آن به نام ساختار ذهنی (mindsets) یاد می‌شود که پنچ جنبه مختلف مدیریتی را در بر می‌­گیرد. اساس شکل­‌گیری این پنچ ساختار ذهنی بر مبنای دو موضوع اصلی است: اقدام و بازتاب (action & reflection). اما در MBA هر بخش به صورت جداگانه آموزش داده می‌شود و یکپارچگی لازم ایجاد نمی‌­شود.

گرفتن تصمیم (action) بدون صرف زمان برای در نظر گرفتن گزینه‌­های مختلف بازتاب (reflection) بی‌فکری است و بر عکس آن نیز هیچ عملی به همراه نخواهد داشت. چالشی که در برابر هر مدیر قرار دارد، ادغام این دو ساختار ذهنی است که در واقع به گونه‌­ایی عمل کنیم که تفکر بازتابانه (reflective) با عمل همراه شود. البته این دو نیز به تنهایی کافی نیست و برای رسیدن به نتایج مورد انتظار، مدیران بایستی از افراد کمک گیرند که آن را همکاری/تشریک مساعی (collaboration) نامیده‌­اند و برای افزایش ظرفیت افراد در رسیدن به نتایج، نیازمند فهم و درک زمینه (context) هستیم که در آن افراد با یکدیگر همکاری می­‌کنند و این نیازمند ساختار فکری است که به آن ساختار ذهنی این‌جایی (worldly mindset) گفته می‌­شود. در نهایت برای تکمیل توانایی مدیر به منظور فعالیت در یک زمینه این‌جایی، رویکردی منطقی حائز اهمیت است که آن را ساختار ذهنی تحلیلی (analytic mindset) نامیده­‌اند. در ادامه به معرفی و بحث در مورد پنج ساختار فکری مدیریتی می­‌پردازیم. این رویکرد لزوماً علمی و جامع نیست، اما می‌­توانند دیدگاه مناسبی ایجاد کنند که امکان بررسی فرصت­‌های جدید را فراهم آورد.

1. ساختار ذهنی بازتابی (reflective)؛ مدیریت خود

تفکر (reflection)، فضایی معلق بین تجربه‌­ای است که برای یک مدیر اتفاق می­‌افتد و توضیحی که برای آن در نظر گرفته می‌­شود. این فضا همان چیزی است که فرد را قادر به ایجاد ارتباطات مختلف بین تجربه‌های مختلف می­‌کند و به آن فضای تخیل (imagination space) گفته می‌­شود.

سازمان­‌ها به مدیرانی که دنیا را از طریق رفتارهای شخصی خود می­‌بینند (mirror people) یا کسانی که قادر به دیدن آنچه ورای موقعیت کنونی است (window people) ، نیاز ندارند. بلکه به کسانی نیاز دارند که بتوانند هردو ویژگی را هم‌زمان داشته باشند؛ کسانی که به‌واسطه تفکر شخصی قادر به دیدن و درک دنیای اطراف خود باشند و در واقع از تجربیات برای دیدن آینده استفاده کنند.

2. ساختار ذهنی اقدام کننده (action)؛ مدیریت تغییر

برای فهم بهتر این موضوع، از مقایسه سازمان با اسب­‌های وحشی که به یک کالسکه وصل شده‌­اند، می‌توان استفاده کرد. به همان اندازه که توانایی مدیریتی برای به حرکت درآوردن سازمان را در راستای یک هدف مهم و حیاتی است، همان مقدار مهارت لازم است تا بتوان در راستای آن هدف باقی ماند تا سازمان به بیراهه نرود. در نظر گرفتن انرژی، امید و افراد و متمرکز ساختن آنها در برابر یک چشم‌انداز مشترک، چالش مدیریت است که نیازمند این است که مدیران گستره­ای که افراد و تیم­‌ها در آن همکاری می­‌کنند را درک کنند.

در محیط کار، اقدام (action) یک موضوع اساسی است. هرچند این اقدام بایستی با تفکر همراه شود، به خصوص زمانی که مدیران نیازمندند بدانند کدام یک از فعالیت‌­ها باید تغییر یابد و کدام یک باید بدون تغییر باقی بماند و این همان جایی است که اقدام و  بازتاب باید یکپارچه شوند.

3. ساختار ذهنی همکارانه (Collaborative)؛ مدیریت روابط

افراد، منابعی انسانی یا دارایی­‌هایی قابل تفکیک نیستند که بتوان با آنها تجارت کرد. اما بیش‌تر سازمان‌­ها چنین رویکردی ندارند. ساختار ذهنی همکارانه این رویکرد را دنبال نمی‌­کند. این نوع ساختار فکری به مدیریت روابط می­پردازد و نه مدیریت افراد.

یک ساختار ذهنی همکارانه درست، مستلزم ایجاد و توجه به توانمندسازی افراد است. این درحالی است که باور سنتی این است که مدیران باید نسبت به کارکنان خود لطف و محبت ارزانی دارند. در حالی که توانمندسازی افراد باعث ایجاد تعهد در افراد به‌واسطه درگیرکردن آن‌ها می­‌شود.

 4. ساختار ذهنی این‌جایی (worldly)؛ مدیریت زمینه

در حال حاضر این مورد از اهمیت بسیاری برخوردار است. بین دو واژه جهانی شدن (globalization) و worldly تفاوت زیادی وجود دارد. جهانی شدن به معنای توجه و نگاه به جهان از فاصله‌­ای دور است. اما دیدگاه این‌جایی (worldy)برعکس آن، فرهنگ‌ها، عادات و رسوم مختلف را از فاصله‌ای نزدیک مورد کاوش قرار م­ی‌دهد.

برای تغییر از دیدگاه جهانی به دیدگاه این‌جهانی موارد زیر مورد نیاز است:

• تعمیم فعالیت‌ها جای خود را به در نظر گرفتن فعالیت‌ها در شرایط خاص دهد؛
• تغییر از شرکت‌­های جهانی بی­‌مسئولیت نسبت به پیامدهای محلی، به شرکت­‌هایی که پیامدهای محلی را به عنوان شاخص عملکرد خود در نظر می‌­گیرند، صورت گیرد؛
• اجتناب از همگرا کردن تمام فرهنگ‌ها به یک فرهنگ مشترک.

5. ساختار ذهنی تحلیلی (analytic)؛ مدیریت سازمان

برای هدایت و مدیریت یک سازمان تنها تفکر کمی کافی نیست، در کنار تجزیه و تحلیل­‌های کمی، فهم و ادراک کیفی مسائل نیز حائز اهمیت است. چرا که با تفکر عمیق در مورد مسائل می­‌توان به لایه‌­های پنهان از مفهوم ساختار و سیستم مورد نظر دست یافت. برای تصمیم‌­گیری‌­های پیچیده هر دو جنبه کمی و کیفی باید مد نظر قرار گیرند تا در واقع بتوانند کمبودهای یکدیگر را جبران کنند. به طور مثال توجه به ارزش و ارزش‌آفرینی تنها با در نظرگرفتن ابزارهای کمی به نتیجه نمی­رسد، بلکه در کنار آن تفکر و استفاده از ابزارهای کیفی بسیار مهم است.

یک مدیر برای اینکه بتواند عملکردی موثر داشته باشد، باید بتواند این پنج ساختار فکری را به گونه­ای در کنار یکدیگر قرار دهد که درنهایت سازمانی منجسم و یکپارچه، همچون لباسی یک­دست، به وجود آید.

در این زمینه می­توان گفت که مدیر کارآمد باید همیشه یک تصویر بزرگ (big picture) از این پنج ساختار فکری در ذهن خود داشته باشد. داشتن این تصویر کل‌نگر به مدیران کمک می‌کند که بتوانند به راحتی فرصت­‌ها را تشخیص دهند و بتوانند به شکلی موثر از منابع خود بهره جویند.

منبع: https://hbr.org/2003/11/the-five-minds-of-a-manager با اندکی تخلیص