از حدود چهار قرن پیش تفکرات نیوتون، دکارت و بیکن مبتنی بر فهم جهان در قالب نظم ماشینی بوده است. سیستم فعل و انفعلات جهان به صورت خطی و طی نیروهای عمل و عکس‌العمل تلقی می‌شده است. قانون سوم نیوتون نیز شاهدی بر این مدعاست که «هر عملی را عکس العملی است؛ مساوی آن و در جهت خلاف آن».

همه این مفاهیم در علوم طبیعی به مباحث علوم اجتماعی از جمله مدیریت تسری یافته بودند. نتیجه این اندیشه‌ها در مدیریت این بود که مدیر می‌تواند طی اصول و قواعدی مشخص آینده بلندمدت سازمان را به کنترل خود درآورد. به عبارت دیگر آینده قابل پیش‌بینی است و سازمان می‌تواند براساس آن رفتار خود را تنظیم کند تا نهایتاً بر آن چیره شود. در همین راستا جمله‌ای کلیدی از زبان نیوتون، فضای حاکم را به روشنی متصور می‌کند؛ «به زودی انسان‌ها بر طبیعت غالب می‌شوند.»

به تدریج روابط علت و معلولی از حالت خطی خارج شد و به صورت روابط دینامیکی تغییر پیدا کرد. مدل سیستم‎‌های دینامیکی با ایجاد حلقه‌های بازخور بیان می‌کرد که فهم از محیط دشوارتر از آن چیزی است که پیش‌تر غالب بود. در این مدل همچنان می‌توان با مدلسازی ریاضیاتی به فهم محیط پرداخت و لذا همچنان دیدگاه تسلط بر محیط و قابل پیش‌بینی بودن آینده ادامه داشت.

بعدها دو تئوری در علوم طبیعی جرقه‌هایی از تغییر پارادایم را رقم زدند. این اندیشه‌ها به مرور از علوم طبیعی به علوم اجتماعی راه یافتند. در ادامه به معرفی اجمالی آن دو پرداخته می‌شود. (برای بررسی بیش‌تر این تئوری‌ها به منابع تخصصی مراجعه فرمایید- در این مقاله هدف صرفاً معرفی است.)

تئوری آشوب

شاخه‌ای از ریاضیات است که به بیان سیستم‌های آشفته و پرهرج و مرج غیرخطی می‌پردازد. سیستم‌هایی که به شرایط اولیه خود حساس هستند. این نظریه از هرگونه قطعیت‌گرایی و کل‌گرایی به دور است. جرقه‌های اولیه این تئوری در سال 1960 ایجاد شد.

برای آشنایی بهتر با این تئوری بهتر است ویژگی‌های آن را مرور کنید:

• اثر پروانه‌ای: در صورتی که سیستم دارای رفتار غیرخطی باشد و وضعیت هر لحظه از سیستم، تابعی از وضعیت لحظه‌ی قبل آن باشد، یک داده بسیار کوچک باعث خروجی بسیار بزرگی می‌شود. به طور مثال انقلابی که اخیراً در کشورهای عربی اتفاق افتاد از کشته شدن یک دانشجوی تونسی آغاز شد. در مثالی معروف بال زدن یک پروانه در یک کشور آفریقایی ممکن است طوفانی در قاره آمریکا ایجاد کند.
• سازگاری پویا: سیستم‌های بی‌نظم در ارتباط با محیطشان همچون موجودات زنده عمل می‌کنند، و نوعی تطابق و سازگاری پویا بین آن‌ها وپیرامونشان بر قرار است.
• جاذبه‌های غریب: این جاذبه‌ها نوعی بی‌نظمی در خود دارند که اگر با دقت به آن‌ها بنگریم و نوع دیدگاهمان را نسبت به آن‌ها عوض کنیم. به نظم عمیق آن‌ها پی خواهیم برد. به‌طور مثال تصاویر هندسی برگرفته شده از قوم اینکا در صحرای پرو حاکی آن است که اگر از نزدیک به آن‌ها بنگریم بی‌نظمی‌ها را نشان می‌دهند اما اگر از دور دست به آن‌ها بنگریم تصاویر معناداری را در ذهن متبادر می‌سازد. این نوع جاذبه‌ها حاوی مطالب مهمی هستند و آن اینست که در نظر اول نباید محیط پیرامون خود را آشوب ناک توصیف کنیم بلکه با تغییر دیدگاه خود می‌توان این آشوب را به یک نظم تبدیل کرد.
• خود مانایی: در تئوری آشوب؛ نوعی شباهت بین اجزا و کل قابل تشخیص است. بدین ترتیب که هر جزئی از الگو همانند و متشابه کل می‌باشد. خاصیت خود مانایی در رفتار اعضای سازمان نیز می‌تواند نوعی وحدت ایجاد کند؛ همه افراد به یکسو و یک جهت و هدف واحدی نظر دارند.

در نتیجه این تئوری، پیچیدگی، عدم اطمینان، بی‌نظمی و تلاطم از ویژگی‌های محیطی است که نظریه آشوب به مدلسازی آن می‌پردازد. بر این اساس تمرکز بر تصمیم‌گیری کوتاه مدت و منعطف به جای تصمیم‌گیری بلندمدت و صلب راهگشا خواهد بود. رویکردهای شهودی و ابتکاری و تکیه بر ساختارهای موقتی در این سیستم‌ها توصیه می‌شود.

نظریه ساختارهای ائتلافی:

این تئوری که در سال 1970 مطرح شد به بیان رفتار خارج از قواعد حاکم بر خود می‌پردازد. مبدع این نظریه رابطه اساسی بین نوسانات و اختلال از یک سو و فرم‌های منظم از سوی دیگر شناسایی کرد. سیتسم‌ها ممکن است از حالت‌های بی‌ثباتی عبور کنند و به نقطه بحرانی برسند که در آن دوباره سازماندهی خواهند شد و به سطح جدیدی از تعادل می‌رسند که از دانش قبلی پیروی نمی‌کند. این تئوری که در ترمودینامیک و شیمی مطرح شده است بیان می‌کند خروج از وضعیت تعادل حالتی جدید را پدید می‌آورد که متفاوت از دانش پیشین است.

در نتیجه این تئوری، طبیعت غیرقابل پیش‌بینی است و براین اساس آینده نیز غیرقابل پیش‌بینی است و سیستم‌های جهان دچار هرج و مرج و خروج از وضعیت تعادلی هستند.

عدم اطمینان در مدیریت استراتژیک

تئوری‌های مبتنی بر عدم اطمینان در استراتژی، استراتژی را به صورت تجویزی (prescriptive) و از پیش تعریف شده غیرقابل توسعه می‌داند چرا که فرآیند استراتژی غیرقابل پیش‌بینی، ناپایدار است و ناشی از بی‌نظمی و هرج‌و‌مرج است.

در این استراتژی‌ها فرض اساسی این است که شرایط محیطی شدیداً دچار عدم اطمینان است و نتایج به طور عمده غیرقابل پیش‌بینی اند و حتی تلاش برای بقا (استراتژی مبتنی بر بقا) نیز بدون فایده است.

منطق:

کلید فهم این مسیر فرض بیشتر سازمان‌ها درباره موفقیت است که بیان می‌کند موفقیت سازمان از توانایی آن سازمان برای بقا به وسیله نوآوری و تبدیل (و تغییر) خود حاصل خواهد شد.

استراتژی‌های عدم اطمینان بیان می‌کنند که برای اکثر سازمان‌ها صرف غلبه بر دیگران کافی نیست؛ در دنیای پرتلاطم و تغییر امروز، تجدید و تحول به سوی جهات مختلف از وظایف کلیدی برای استراتژی شرکت است و بخشی از استراتژی در این حالت از تخیل کردن و آینده‌شناسی ناشی می‌شود.

با فرض این تعریف به عنوان موفقیت، فرآیند استراتژی ناگزیر درگیر عدم اطمینان می‌شود. با این حال، می‌توان عدم اطمینان را به صورت ریاضی مدلسازی کرد که نتایج آن در نظریه آشوب آورده شده است. (سیستم مدل‌سازی که در فرآیندهای علمی مانند جریان مایع در لوله اعمال می‌شوند و یا پیش‌بینی وضعیت آب و هوا را انجام می‌دهند)

عدم اطمینان نتایج نامعلوم یک تصمیم استراتژیک است که ممکن است تحت تاثیر رویدادهای احتمالی همراه رویدادهای قابل پیش‌بینی، قرار بگیرد.

مثال‌های متعددی وجود دارد که نشان می‌دهد افزایش (کاهش) در یک متغیر باعث افزایش (کاهش) همان متغیر می شود (بازخور مثبت) یا افزایش (کاهش) در یک متغیر باعث کاهش (افزایش) همان متغیر می شود (بازخور منفی). به عنوان نمونه اگر شرکتی قیمت محصول را زیاد کند تعداد فروش کاهش می‌یابد و عایدی کمتری به همراه دارد به عنوان بازخور منفی تلقی می‌شود.

نظریه عدم اطمینان می‌تواند به صورت ریاضی ثابت شود که در جایی که مکانیزم های بازخورد مثبت و منفی کار می‌کنند، سیستم می‌تواند بین حالت های مثبت و منفی قرار گیرد. نمی‌توان پیش‌بینی کرد که کدام یک از این سه نتیجه – یعنی مثبت، منفی یا بینابین – رخ خواهد داد. عواقب درازمدت ناشناخته است و قابل پیش بینی نیست.

پیامدهای فرآیند استراتژی شرکتی

استراتژی‌های مبتنی بر عدم اطمینان استدلال می‌کنند که از پیش‌بینی آینده نصیب اندکی خواهیم داشت زیرا تمام استراتژی از مکانیسم‌های بازخور تشکیل شده و شامل عدم اطمینان است؛ بنابراین نتیجه قابل پیش‌بینی نیست. اگر آینده ناشناخته باشد، اثرات اقدامات استراتژیک بلندمدت نیز ناشناخته خواهد ماند و فرآیند تجویزی کلاسیک بی معنی است.

این بدین معنی نیست که استراتژیست‌های معتقد به عدم اطمینان بر این باورند که هیچ کاری نمی‌توان انجام داد. بلکه آنان معتقدند اقدامات باید بسیار کوتاه مدت باشد. سازمان‌ها باید قادر به یادگیری و سازگاری با شرایط تغییر یافته باشند. بنابراین کارگران و مدیران در سازمان قادر به ارزیابی نتایج اقدامات خود خواهند بود.

آن‌ها همچنین قادر به یادگیری جهت سازگاری با نتایج هستند. به طور کلی، برای اهداف استراتژی، آن‌ها قادر به آزمایش و نوآوری در سازمان و ارزیابی نتایج کار خود هستند.

پیامدهای این تئوری‌ها برای استراتژی شرکتی عمیق است. اکثر سازمان‌ها نیازمند نوآوری هستند تا بتوانند زنده بمانند و در دنیای پرتلاطم و آشوبی که در اوایل قرن 21 ایجاد شده است زنده بمانند. استراتژیست‌های معتقد بر عدم اطمینان پیشنهاد می‌کنند که امکان آن وجود ندارد چگونگی موفقیت نوآوری را در درازمدت پیش‌بینی کرد.

با این حال، با توجه به این استراتژیست‌ها، ایده‌های جدید و جهت‌های جدید برای زنده ماندن و رشد لازم هستند و باید با استفاده از مکانیزم یادگیری به منظور تدوین و تطبیق استراتژی‌ها در یک محیط به سرعت در حال تغییر دنبال شوند.

در شرایط عدم قطعیت استفاده از رویکردهای تجویزی اشتباه است. همچنین استراتژی بلندمدت در عدم اطمینان ترکیبی متناقض است. تنها اهداف ممکن اهداف کوتاه مدت و احتمالاً با محتوای نوآورانه هستند. تحلیل محیطی هیچ سودی در این رویکرد ندارد چراکه اساساً غیرقابل پیش‌بینی است اما تحلیل منابع سازمان جهت درک سهم آنان در نوآوری قابل استفاده است. در مورد تولید استراتژی و انتخاب آن‌ها هیچ ارتباطی با آن چه در واقعیت اتفاق می‌افتد وجود ندارد. در این میان چیزی که اهمیت دارد چگونگی سازماندهی شرکت برای یادگیری و پاسخگویی به محیط در حال تغییر است. شبکه‌های غیررسمی از مدیران به جای واحدهای خشک کارکردی مورد نیاز است. روی هم رفته، بر خلاف استراتژی تجویزی، جریان روشن و مشخصی از فرآیند وجود ندارد صرفاً بررسی مداوم محیط برای شکار فرصت و مزیت اتفاق می‌افتد.

این رویکرد می‌تواند هنگامی موثر باشد که شرایط بازار آشفته اند اما بینش‌هایی سبت به برخی از حوزه‌های تصمیم‌گیری استراتژیک وجود دارد مثلاً فشار کوتاه مدت برای ارائه سود یا خدمات. لازم به ذکر است که این رویکرد در مراحل آغازین توسعه است.

اصول کلیدی استراتژیک:

تجدید و تحول از جنبه‌های اساسی استراتژی اند و لاجرم دچار عدم اطمینان می‌شوند. این عدم اطمینان قابلیت مدلسازی ریاضیاتی را دارد. گرچه نتایج بلدمدت ناشناخته است و قابل پیش‌بینی نیست.

روش‌های مبتنی بر عدم اطمینان شامل گام‌های کوچک رو به جلو اند. مدیریت باید از این اقدامات یاد بگیرد و بر این اساس سازگاری یابد.

به دلیل وجود عدم اطمینان در آینده، گزینه‌های استراتژی و انتخاب بین آن‌ها، استفاده از رویکرد تجویزی بی‌ربط است.

برخی از کاربردهای عملی عدم اطمینان برای فرآیند استراتژی شرکتی:

اهداف اساسی: ایجاد نوآوری و جهت‌های استراتژیک

هشت اقدام منطبق با رویکرد مبتنی بر عدم قطعیت عبارتند از:

1 کنترل را از بین ببرید – اجازه بدهید اتفاق بیفتد

2 قدرت را در گروه ها تنظیم کنید تا رقابت بین آن‌ها را کاهش داده و همکاری افزایش یابد

3 اجازه به گروه ها برای توسعه و تنظیم چالش ها، اهداف و فرآیندهایشان

4 به منظور ایجاد دیدگاه های جدید فرهنگ های سازمانی جدید را تشویق کنید.

5 تعیین چالش های باز (“ایجاد یک ابتکار جدید در …”) به جای اهداف تعیین شده (“کار شما این است که سود ما را در … دو برابر کنید”).

6 کسب و کار را به موقعیتهای تقاضا و چالش برانگیزانید.

7 وقت و منابع را صرف توسعه مهارت های یادگیری گروه ها در سازمان کنید.

8 زمان و مکان را برای آزمایش مدیران فراهم کنید