بیانیه ماموریت

بیانیه مأموریت پاسخی شفاف به سوالاتی از این دست است که «کسب‌وکار اصلی ما چیست»، «چه ارزشی ایجاد می‌کنیم؟»، «چگونه خدمت می‌کنیم؟»، «چه محصولات و خدماتی ایجاد می‌کنیم؟»، «هویت ما چیست؟»، «قرار است به چه اهداف بلندمدتی برسیم؟» و … بیانیه مأموریت نقطه شروع طراحی سازمان است. به عبارتی شالوده فعالیت‌های استراتژیک در سازمان است و دارای نقش حیاتی در جهت‌دهی و تسهیل تدوین و اجرای استراتژی است. بیش از 90 درصد از شرکت‌های برتر نشریة فورچون دارای بیانیة مأموریت ساختارمند هستند. رویکردهای مختلفی به بیانیه مأموریت در سازمان‌ها وجود دارد؛ برخی شرکت‌ها به عنوان یک بیانیه رسمی به آن نگاه می‌کنند که در آن هویت سازمان مشخص شده است. در حالی که برخی دیگر به عنوان فعالیتی پویا شامل اشاره به محصولات، خدمات و اهداف سازمان به آن نگاه می‌کنند. در رویکرد دیگر از آن ایجاد یکپارچگی و انگیزش در کارکنان را انتظار دارند. به طور کلی بیانیه مأموریت دارای اجزای زیر است:

الف) فلسفه وجودی (ایدئولوژی محوری):

فلسفة وجودی (ایدئولوژی محوری)، شخصیت ماندگار سازمان یعنی هویت سازگار ورای چرخه عمر محصول، بازار، پیشرفت‌های فناورانه و مدیریت است. وجه متمایز عمده و بادوام شرکت‌های الهام‌بخش ریشه در فلسفة وجودی آن‌ها دارد. فلسفه وجودی آن چیزی است که به عنوان منبع رهبری و الهام باقی می‌ماند و با تغییر ساختار و نیروها ثابت می‌ماند. فلسفة وجودی مانند چسبی محکم سازمان را در طول زمان به هم پیوسته نگه می‌دارد. فلسفه وجودی شامل دو بخش ارزش‌های محوری و هدف محوری است.

فلسفه وجودی شامل دو بخش اصلی «ارزش‌های محوری» و «هدف محوری» است.

1) ارزش‌های محوری (Core Values):

ارزش‌های محوری از اصول اساسی و ماندگار یک سازمان است. ارزش‌های محوری نیازی به توجیه خارجی ندارند و برای داخل سازمان دارای اهمیت هستند. ارزش‌های محوری والت دیزنی حاصل نیاز بازار نیست؛ بلکه از باور درونی بنیانگذار و متمرکز بر درون سازمان است. ویلیام پروکتر و جمیز گمبل (بنیانگذاران P&G)، فرهنگ این سازمان را بر برتری محصول بنا نهاده‌اند؛ نه فقط به عنوان استراتژی سازمان، بلکه به عنوان باور درونی اعضای سازمان. ممکن است یک شرکت ارزش‌های محوری خود را بر مشتری مداری بنا نکند؛ درحالی‌که در استراتژی‌های خود همواره مشتری مداری را مد نظر قرار دهد. یعنی به طور کلی ارزش‌های محوری مفاهیمی ذاتی و اساسی در سازمان هستند و لزوماً برای جذب مشتری، احترام کارکنان، کیفیت خدمات و … نوشته نمی‌شوند. درنتیجه نباید استراتژی‌ها را با ارزش‌های محوری اشتباه گرفت.

سازمان‌ها معمولاً 3 تا 5 ارزش محوری دارند. برای تعیین آن‌ها باید ارزش‌های اولیه‌ای که ذی‌نفعان (عمدتاً بنیانگذاران) مدنظر قرار دارند، لیست شوند و پس از تهیه لیست دوباره از آنان پرسیده شود آیا 10 سال آینده نیز این ارزش‌ها همچنان برای سازمان محوری هستند یا خیر. در این صورت تمایز بین استراتژی‌ها و ارزش‌ها مشخص می‌شود. به طور مثال آیا «کیفیت» در یک سازمان ارزشی است که شرکت سال‌های آینده نیز به آن وفادار است یا صرفاً به خاطر سودآوری استراتژی فعلی خود را مبتنی بر «کیفیت محصولات» قرار داده است.

روش تعیین ارزش‌های محوری:

اگر بخواهید سازمان خود را در «مریخ» بازسازی کنید، چه کسانی را از طریق فضاپیما می‌فرستید تا سازمان را به شبیه‌ترین حالت ممکن در مریخ بازسازی کنند؟ احتمالاً کسانی انتخاب می‌شوند که بیش‌ترین درک را از ارزش‌های محوری سازمان دارند. این افراد باید به سوالات زیر پاسخ دهند:

• چه ارزش‌های محوری را شخصاً با خود به سازمان آورده‌اید؟
• اگر همین الان بازنشسته شوید، کدام ارزش‌ها را فارغ از سودآوری حفظ می‌کنید؟
• چه ارزش‌هایی برای 100 سال آینده نیز دارای اعتبار خواهند بود؟
• کدام ارزش‌ها را با وجود آن‌که احتمال دارد بعدها به نقطه ضعف رقابتی تبدیل شود، حفظ می‌کنید؟
• اگر بخواهید سازمان را به عنوان میراثی از خود به جای آورید توصیه می‌کنید کدام ارزش‌ها حفظ شوند؟

نمونه‌های ارزش محوری:

شرکت سونی: ارتقاء فرهنگ و جایگاه ملی ژاپن، پیشگام بودن، تشویق توانایی و خلاقیت فردی، خوش‌بینی

والت دیزنی: پرورش و ارتقای «ارزشهای سالم آمریكایی»، خلاقیت، رویاها و تخیل، حفظ و کنترل جادوی والت دیزنی

فیلیپ موریس: آزادی انتخاب، پیروزی، تشویق ابتکار فردی، فرصت مبتنی بر شایستگی، بهبود مستمر

2) هدف محوری (Core Purpose):

هدف محوری، چرایی بودن و فسلفه وجودی را تعیین می‌کند نه یک هدف یا یک استراتژی در سازمان. در شناسایی هدف محوری بسیاری از شرکت‌ها با توصیف خطوط محصول فعلی یا مشتریان اشتباه می‌کنند. مثلاً نمونه زیر هدف محوری محسوب نمی‌شود.

«ما به دنبال برطرف کردن نیاز بخش دولتی در راستای سرمایه‌گذاری هستیم.»

درعین حال هدف محوری این سازمان می‌تواند «تقویت ساختار اجتماعی از طریق فرآیند دموکراتیک کردن مالکیت» باشد. یا به طور مثال هدف شرکت مکینزی مشاوره مدیریت نیست. بلکه «کمک به دولت‌ها و شرکت‌ها برای موفقیت» است. یعنی این شرکت در آینده دور ممکن است راهکارهای دیگری به جز مشاوره را برای این هدف محوری برگزیند.

نمونه‌های هدف محوری:

والت دیزنی: شاد کردن مردم

مکینزی: کمک به موفقیت شرکت‌ها و دولت‌ها

والمارت: ایجاد امکان فرصت خرید به مردم عادی مشابه افراد ثروتمند

سونی: لذت بردن از پیشرفت‌ها و فناوری به نفع مردم

نایکی: برای تجربه خس رقابت و برنده شدن با خرد کردن رقبا

ب) چشم‌انداز:

چشم‌انداز برخلاف فلسفه وجودی کشف شدنی نیست؛ بلکه مبتنی بر خلاقیت و بلندپروازی استراتژیست‌های سازمان است. چشم‌انداز دارای دو مولفه اصلی است:

الف) هدف بلندمدت و اصلی سازمان (10 تا 30 ساله)

ب) توصیفی واضح و شفاف از هدف

برای خلق چشم‌انداز باید روحیه چشم‌اندازگرای رهبران فراتر از تحلیل‌‌ها حرکت کند. چشم‌انداز باید قابل اجرا، روشن، شفاف، قابل تعهد، انعطاف‌پذیر، قابل توضیح به دیگران و مطلوب و خواستنی باشد.

نمونه‌های چشم‌انداز:

والمارت (1990): تبدیل به یک شرکت 125 میلیارد دلاری تا سال 2000

سونی (1950): تبدیل به شرکتی شناخته شده به ارتقای تصویر بی کیفیت محصولات ژاپنی در سراسر جهان

سیتی بانک (1915): تبدیل به قدرتمندترین، کارآمدترین، پردرآمدترین مؤسسه مالی جهانی

نایکی (1960): خرد کردن آدیداس

هوندا (1970): نابودی یاماها